B2B市场部做不起来：外包、招一号位还是找外脑？

A 轮的钱到账以后，”把市场部建起来”这件事，很快就会排进创始人待办的前三。投资人问获客，销售抱怨线索少，官网还是两年前研发顺手搭的那一版。大家都知道市场该做了，可怎么做，桌上通常摆着三个选项。

一个是外包。有家营销公司来提过方案，SEM、SEO、官网改版、公众号代运营，现在还加了 GEO。报价清楚，按月结算，下周就能开工。

一个是社招一号位。猎头推来几份简历，有大厂出来的市场总监，也有在上家公司把线索做翻了倍的增长负责人，履历都挺好看。

还有一个是找外脑。有人推荐了顾问，说可以陪你把团队带起来。

三条路各有道理，也都有人走通过。这篇不打算说哪条一定对，只把每条路的边界讲清楚：适合什么情况，不适合什么情况，A 轮这个阶段最容易在哪儿踩空。

一、三条路，买的不是同一样东西

先把一件事摆正。这三个选项经常被放在一起比价，好像是同一道题的三种解法，其实不是。

外包买的是执行和产能。你说做什么，它做出来。

社招一号位买的是判断加管理。由他定方向、搭团队、带人干。

外脑买的是判断加带教。方向一起定，干活的是你自己的人，外脑负责让他们越干越会。

所以第一个问题不是”哪个便宜”，是你现在到底缺哪一样。如果你很清楚该做什么、做多大，只是没人干，那缺的是产能；如果连该不该做、先做哪个都说不清，缺的就是判断。拿产能去填判断的坑，钱花了，事也做了，方向对不对却没人负责。

A 轮公司多数时候两样都缺，而判断是更要命的。但判断的前提，是先确认问题出在哪——有时候”市场部没效果”，根本不是市场部的问题。

二、先确认：是市场部不行，还是公司把增长问题都装进了市场部

同样的”没效果”，病因可能完全不同。文章发得少，可能是产能不足；发了不少、客户还是看不懂你卖什么，可能是定位和表达没有说清楚；线索不少、销售接不住，可能是人群错了，或者线索流转出了问题；客户愿意见、方案也认可，就是迟迟不立项，继续加投放未必有用——客户的预算、责任和采购风险，没有因为你多带来几条线索就消失。

尤其是 A 轮前后，融资轮次不等于商业成熟度。拿到钱，不代表客户画像、成交方式和交付已经可以复制。这些还没验证清楚的时候，市场部首先要参与验证，而不是按融资时讲的收入目标，倒推出一个线索任务，《AI不是例外：盘点那些To B业务绕不过去的客观规律》里写过这个规律。

还有一种情况：人未必不行，只是从来没真正负责过。预算由销售批，选题由老板定，日常时间被临时物料占满，考核看发文数量和活动场次——这样的市场部，做久了自然变成执行部门。这时候把人换掉、或者换成外包，新团队还是在同一套条件下工作。要让市场部真正承担增长职能，至少要给它策略空间、预算和清楚的考核口径，《To B 公司的市场部，该不该挂在销售团队下面》讲的就是这件事。

所以，选谁之前，先说清楚让他负责什么，以及公司准备给他什么条件。

三、外包出去：能把事做出来，但通常不负责”该不该做”

我不反对外包，一家B2B公司不一定什么都自己干。

但有个现实要先看清。市面上叫”营销外包”的服务，绝大多数真正擅长的只是数字营销这一块：SEM 投放、SEO、官网建设、新媒体代运营，这两年又加上了 GEO。这不是巧合——这些活能标准化，能按篇、按页、按账户报价，月底能验收，能开票。供给这边也一样，能做成外包生意的，就是这些长得像”交付物”的东西。

麻烦在于，A 轮公司做市场真正难的那一步，往往在数字营销之前。这个阶段适不适合做数字营销和内容营销？适合的话，下多大力度、放多少预算？和线下活动、生态合作、销售拜访比，谁先谁后？

举个例子。你的客户如果是国内几百家大型制造企业，拍板的是集团 CIO 和业务副总，他们很少会去搜索引擎里敲”XX 系统哪家好”。这时 SEM 账户调得再细，也只是在一个小池子里捞鱼。更该先做的，可能是一份目标客户名单、几场闭门会、两三个拿得出手的标杆案例。反过来，如果你做的是工具型产品，一线用户会主动搜、主动学，那内容和搜索就是主阵地，值得早投、重投。

这个判断，通常不是外包最关心的。不是他们不专业，是生意模型决定了站位：数字营销服务商接的单子是”把数字营销做好”，不是”判断你该不该做数字营销”。你问它该不该投，它很难说出”你们现在先别投”——这就像去问装修公司，你家要不要装修。

还有一层是信息。外包团队进不了你们的销售周会，听不到客户在验收会上抱怨什么，也参与不了产品该怎么讲的争论。它拿到的东西，是老板讲一遍、销售讲一遍，再加几份旧资料。照着这些写出来的内容，多半”看起来没错”，客户读完没感觉，销售也不转发。《AI 让写内容变便宜了，也让 B2B 内容营销变得更难了》里分析过这个瓶颈：缺的不是产能，是原料、定位和口径。

那外包什么时候是对的选择？我看下来，边界条件有三条。第一，判断已经做完：要不要做、做多大、做给谁看，内部有人拍过板，外包只负责执行。第二，活本身低频、短期、偏机械：设计、视频剪辑、活动会务、落地页开发、基础 SEO 执行，找成熟供应商按项目合作，比自己养人划算。第三，内部有人接得住：提得清需求，给得出原料，验得了结果。没有这个人，外包交上来的东西质量好坏，其实没人判断得了。

另外，选外包的时候，内部至少要留住三样东西。一是业务边界和投入判断：优先服务谁、不接什么需求、最多投多少、什么信号出现再加预算，内部要有人负责。二是客户事实和专业审核：外部团队可以采访、整理、成文，但不能凭空知道客户为什么买、项目哪里容易失败。三是资产和数据：域名、账号、内容源文件、客户授权和效果数据，要有明确归属和交接办法——不能合作一年之后，连哪些页面带来过有效咨询都说不清楚。按效果付费也可以谈，但”效果”得先定义：一个联系方式、一条销售认可的线索、一个进入采购讨论的项目，不是同一种交付，只约数量不约验证办法，双方会各自完成任务，却没有共同完成增长。

还有一种情况说在前面：现金只够撑几个月、必须马上看到点东西，这时候买外包、买邀约都可以理解——只要你清楚自己是在救急，不是在建能力。

可如果你想把公司做大，增长就是绕不过去的核心板块。你不会把销售整体外包，也不会把研发整体外包，增长也一样，最终得长在公司身上。《To B 公司如果连增长都外包，还有什么不敢外包？》展开写过这件事。

四、社招一号位：方向没错，难在市场上没这个人

很多创始人看清外包的问题之后，会转向第二条路：那就招个懂行的负责人，让他来建。

方向没错，市场部终归需要一号位。难的是招不招得到。

有个不太好听的事实：To B 市场里真正优秀的人，基本不流通。能胜任的人不是没有，但他们通常待在一家增长还不错的公司里，手上有团队、有体系、有期权，很少主动出来看机会。真肯出来，对 A 轮公司来说往往很贵。很多 A 轮公司一年的市场预算，也就是这个负责人薪酬的两倍。一个人先吃掉一半，剩下的钱还得招人、办活动、做内容。

在付得起的价格区间里，能招到的大多是单一背景。要么线上出身，投放、SEO、内容很熟；要么线下出身，活动、展会、品牌经验丰富。这些人不差，放对位置都是好手。可 A 轮公司要的恰恰不是”把某一段做好”，而是先判断该做哪一段。线上背景的人来了，会自然往线上推；线下背景的人来了，会自然往活动推。这不是私心，人只能用自己判断得了的工具做决定。

大厂背景还有个不容易看出来的坑。在成熟公司里，定位早就定好了，预算有人批，线索口径是现成的，他擅长的，是在体系里把效率做上去。到了 A 轮公司，这些全都没有，一切要从零判断——体系里的高手，不一定是能从零搭体系的人。

创始人这边也有一道坎：怎么识人。多数创始人不是市场出身，面试时很难分清一个人是真的从零跑通过增长链路，还是只在体系里做过一段、讲得特别完整。我的建议是别只问”做过什么”，要多问”当时靠什么做成”：那个结果里，哪些条件是公司原来就有的，哪些是你亲手建的？预算、人手和品牌优势减掉之后，你的方法还剩多少？你做过哪个没有成功的模块，什么时候决定停止，为什么？如果现在只能招两个人，你先招谁，暂时不招谁？还有一个观察点：他愿不愿意重新学业务。一个人懂渠道，但不肯见客户、不愿意看丢单复盘，只想凭行业经验做年度计划，未必适合早期公司——”懂 To B”不能替代”懂这家公司的 To B”。

那社招一号位什么时候是对的？要看这几条：预算真的够，付得起一个有完整从 0 到 1 经验的人，招完以后还有钱让他干活；你给得了他真实的策略空间、预算和考核口径，不是招进来当执行；你自己判断得了这个人，至少知道这个阶段该问他什么，也听得懂他的回答；公司已经到了要管一支团队的阶段，比如市场部要从三五个人扩到十几个人。要是碰巧遇到一个经验完整、价格也合适的人，别犹豫——只是这种运气，当不了计划。你可以招来一个负责人，但不能指望把他原公司的增长系统一起招过来。

五、找外脑：判断借外面的，能力长在里面

第三条路是找外脑。先说一句，我自己就是做这个的，这一节你可以打个折听。

外脑和外包最大的区别，一个是带教，一个是代做。外包是你提需求、它交东西，判断留在供应商那里，人一撤，公司还是空的。外脑在关键决策上给判断，在关键节点到现场，但干活和拍板的是你自己的人，判断的过程要当场落到他们身上。区别不在谁付钱，在于一年后这套判断长在谁脑子里。

和社招一号位比，外脑不用一次押注一个人，成本低一截，覆盖的链路又更完整：什么时候该做内容，什么时候该先办闭门会，线索怎么定义，官网什么时候从研发手里接过来。单一背景的一号位最弱的就是这一块，外脑正好补上。

外脑也有边界，而且不少。外脑不干活——内部没有人可带的话，外脑的判断只能停在会议纪要里，所以前提是公司愿意招两三个年轻人，没经验的新人也行。创始人得在场——外脑给判断，最后拍板、给资源、扛压力的还是创始人。帆软早年市场能跑起来，有一条很重要：两位创始人亲自写软文，亲自带着团队讨论长尾词、参加市场例会，这段我在《帆软市场部为什么能成为高人效增长系统？拆解天时地利人和》里写过。创始人想把市场完全甩出去的话，找谁都不灵。

外脑本身也得挑。一个顾问如果只做过某一段，他的问题和单一背景的一号位一样，只是换了种合作方式，要看他有没有跟着一家公司从小长到大，经历过增长链路上的大部分职能。而且外脑不是永久方案：好的外脑应该越用越少，合作最长两年后还离不开，说明能力没转过去。

带教要落到具体事情上才算数。团队办一场活动，不是只评价方案好不好，而是一起看：这次主要推动什么结果？为什么是这批客户？主题能不能让他们愿意来？销售准备怎么邀约？什么结果出现之后，下一场才值得办？改一篇案例，不是顾问自己改完就完，而是让内部同学知道缺的是客户背景、采购理由还是选型证据，下次该向谁问什么。改完一篇稿，不等于教会写案例；给出一个结论，也不等于公司有了判断力。《贴地飞行：To B市场同学的能力，要到一线去长》讲的就是这个：市场同学要带着问题去一线，回来交判断。

关于外脑，几个一定会被问到的问题：

六、到底怎么选：先回答三个问题

讲到这里你会发现，三条路并不互斥，真正要定的是怎么组合、先后顺序。建议先回答三个能观察的问题，别凭感觉选。

第一个问题：你现在知不知道该做什么、做多大？如果清楚——某个渠道已经验证有效，只是人手不够——用外包补执行很合适。如果不清楚，你缺的是判断，先别急着买执行。

第二个问题：公司有没有自建的条件？三个能观察的事实：现金跑道能不能覆盖 12 个月以上；有没有跑出至少一个可复制的成交模式；客单价和销售周期值不值得把内容做在前面。三条占两条，就该开始自建了，慢一点、粗糙一点都没关系；一条都不占的话，先活下来，买短期结果不丢人。

第三个问题：一个合格的一号位，你付得起，也判断得了吗？两样都行，就直接招。只有一样或者都不行，更现实的路是：先招两三个年轻、可塑的人，用外脑把判断和方法带进来，低频的执行活交给外包，一年后团队跑起来、市场部要扩编了，再招一号位，或者内部选拔。

这个顺序还有个容易忽略的好处：一年以后，创始人自己也懂市场了。你知道这个阶段的市场部该干什么，分得清谁真做过、谁只是讲得好——那时候再面试一号位，眼光就不一样了。

对应到常见情况，可以这样起步：

无论选谁，都要先设计怎么判断工作有没有进展：先定统计方法、线索口径和复盘节奏，用真实数据逐步校准目标，而不是做完半年再找数据证明价值。指标不仅衡量结果，也会塑造行为，《B2B Marketing到底应该怎么制定考核指标》里反复强调过这一点。否则外包有外包的报表，新负责人有新负责人的说法，顾问有顾问的方法论，创始人还是不知道该相信谁。

七、最后

A 轮公司市场部做不起来，很少是因为选错了哪一家供应商、招错了哪一个人。更常见的是把三种不同的东西当成一样东西来买：以为外包能买到判断，以为一号位招来就自带体系，以为外脑能替自己干活。

把每条路的边界看清楚，选起来就没那么难。这周只做一件事的话，我建议拿一张纸，写下今年市场上最想解决的三个问题，然后挨个问自己：这件事缺的是有人干，还是有人判断？这三个问题答完，哪些该外包、哪些该招人、哪些该借外脑，大致就分开了。

执行可以买，判断可以借，增长能力得自己长。

（然立咨询的年度营销外脑陪跑，就是照”判断借外面、能力留里面”这个思路设计的：我们不替代市场负责人，也不接管市场部，陪你把两三个年轻人带起来。）